ZENTRALE ERGEBNISSE AUS DER ANFORDERUNGSANALYSE

Mit welchen Herausforderungen werden Führungskräfte im Gesundheitswesen konfrontiert? Welche Meta-Kompetenzen tragen zu ihrer Bewältigung bei?

Diese Anforderungen an Führungskräfte im Gesundheitswesen galt es zu Beginn des Projektes LUTZ zu identifizieren. Hierfür wurde eine Anforderungsanalyse durchgeführt, die neben qualitativen Interviews und Workshops ein systematisches Literatur-Review umfasste.

Ein Überblick über die zentralen Ergebnisse ist der Grafik unten zu entnehmen. Die genannten Herausforderungen und Meta-Kompetenzen sind aber aufgrund der Häufigkeit der Nennungen oder ihrer Komplexität als zentrale Anforderungen einzustufen.

 

Die Zentralen Ergebnisse auf einem Blick:

Die einzelnen Felder der Grafik werden nachfolgend im Detail erläutert. Dabei erhebt die Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die einzelnen Bereiche werden nun eigenständig betrachtet und näher erklärt. Ein Beispielzitat veranschaulicht das jeweilige Feld zusätzlich.

Unvorhersehbare Ereignisse & Krisen: Zwar treten unvorhergesehene Ereignisse und Krisen auch in anderen Branchen auf. Im Gesundheitswesen zeichnen sich diese jedoch durch eine besondere Gewichtigkeit aus, da sie z.B. eine Verminderung der Versorgungsqualität oder im schlimmsten Fall den Tod von Menschen zur Folge haben können.

"Ein Pflegeheim-Bewohner wurde gestern aus dem Krankenhaus entlassen und in der Patientenakte war kein Covid-Test. Stattdessen hat die Ärztin von dort angeordnet, dass wir die Person isolieren sollen. Aber die Person ist dement und versteht das nicht, warum sie im Zimmer bleiben soll und wir können sie ja nicht in ihr Apartment einschließen."


Inhaltliche Komplexität: Durch die Kombination von Management-, Führungs- und fachlichen Aufgaben entsteht eine hohe Anforderungskomplexität. Gerade auf die Management- und Führungsaufgaben werden Führungskräfte im Gesundheitswesen nur sehr unzureichend vorbereitet. Eine solche Qualifizierung ist aber unerlässlich, um die optimale Bewältigung des Tagespensums im Hinblick auf Mitarbeiterführung, Patient*innen-Wohl und Wirtschaftlichkeit zu ermöglichen.

"Ich bin ein Alleinunternehmer und die Helferinnen haben (ihre) Aufgaben, die sie machen. Aber die ganzen Verantwortlichkeiten liegen bei mir. Finanzen, Einkauf von Materialien, Ausstattung, Wartung der Geräte, …"


Soziale Komplexität: Im Gesundheitswesen sind viele Menschen im ständigen wechselseitigen Kontakt. Die Anzahl zwischenmenschlicher Interaktionen ist dadurch deutlich größer als in anderen Branchen. Hinzu kommen Besonderheiten des Gesundheitswesens wie Schichtarbeit, Vorrangigkeit des Patient*innen-Wohls oder akuter Fachkräftemangel. Hierdurch entstehen verschiedene Diskrepanzen zwischen Anspruchsgruppen. Deshalb gilt es ein besonderes Ausmaß sozialer Komplexität zu regulieren.

"Alle erwarten, dass man immer ansprechbar ist und Lösungsvorschläge für Probleme jeglicher Art hat. Und wenn dann z.B. jemand krank ist, muss ich so zwischen den Übrigen vermitteln, dass sie da mit Lust umgestimmt werden und dass sie nicht denken: „Nicht schon wieder, ich will nicht mehr."


Selbstfürsorge: Durch die hohe Ausprägung der genannten Herausforderungen sind Führungskräfte im Gesundheitswesen einer besonderen Vielzahl und Vielschichtigkeit an Belastungen ausgesetzt. Daraus ergibt sich eine weitere spezifische Herausforderung: der Erhalt der eigenen psychischen und physischen Gesundheit.

"Früher habe ich mir den Stress selber gemacht und war dann auch überarbeitet. Zum Beispiel, wenn Angehörige wegen Überforderung weinen und einen Besichtigungstermin am Wochenende oder nach 17 Uhr ausmachen wollten, habe ich das dann auch gemacht. "

Auch wenn sich Führungskräfte in diesen speziellen Herausforderungen grundsätzlich wiedererkennen: Für die Führungspraxis gilt es, immer wieder die ganz konkreten Situationen zu identifizieren, die herausfordernd sind. Denn andernfalls folgt auf die Herausforderung eine unüberlegte Reaktion. Wenn Führungskräften aber herausfordernde Situationen bewusst identifizieren und analysieren, können Sie zusätzliche Reaktionsmöglichkeiten entwickeln. Durch das Abschätzen der Konsequenzen können sie eine der Möglichkeiten begründet auswählen.

Die Entwicklung möglichst vielfältiger und hochwertiger Reaktionsmöglichkeiten fällt Führungskräften umso leichter, wenn sie über bestimmte Kompetenzen verfügen. In der Anforderungsanalyse konnten spezifische Meta-Kompetenzen identifiziert werden, die sich besonders dazu eignen, den beschriebenen Herausforderungen zu begegnen. Für das Erlernen und die Weiterentwicklung dieser Meta-Kompetenzen ist kontinuierliche Reflexion unentbehrlich: Für welche Herausforderungen brauche ich welche Kompetenzen? Wie gut bin ich hinsichtlich dieser Kompetenzen schon aufgestellt? Welchen Entwicklungsbedarf habe ich noch? Zur Kompetenzentwicklung können dann Tools wie die LernApp LUTZ genutzt werden.

 

"Ich lese und lese und lese, denn  es ist für mich mein eigener Anspruch, jeden meiner Mitarbeiter verstehen zu können. Und deswegen hab ich mir so eine kleine Bibliothek angelegt, wo ich eben alles nachlesen kann, was sich zum Beispiel um Personalführung dreht. Das muss ich auch immer wieder neu lesen. Das ist eben ein ganz komplexes Thema, wo ich das immer an der Hand brauche. Was mache ich denn jetzt, oder? Das ist schwer zu fassen, worum es eigentlich geht."

Werteorientierung & Motivation: Die Führungskraft verfügt über ein bestimmtes Repertoire an Werten: z.B. Authentizität, Einfühlungsvermögen, Respekt, Transparenz, Gerechtigkeit, Wertschätzung. Diese gilt es vorzuleben und zu vermitteln. Außerdem hat die Führungskraft ein hohes Maß an Eigenmotivation und verfügt zudem über die Kompetenz, auch Ihre Mitarbeiter*innen zu inspirieren und zu motivieren.

"Mir ist es wichtig, dass meinen Mitarbeitern Respekt gezollt wird. Ihnen gegenüber und gegenüber ihrer Arbeit. Weil die leisten wirklich gute Arbeit und anstrengende Arbeit."


Individuelle Berücksichtigung: Mitarbeiter*innen, Patient*innen, Angehörige werden in ihrer Individualität wahrgenommen. Die Führungskraft achtet und berücksichtigt diese Individualität. Zudem ist sie in der Lage, andere zum selbstbestimmten Handeln/Leben und/oder selbstständigen Arbeiten zu befähigen.

"Es ist sehr wichtig für mich zu wissen, ob es allen gut geht. Und dass ich sagen kann, den Patienten geht es gut, den Mitarbeitern geht es gut und mir geht es gut damit."


Persönliche Widerstandsfähigkeit: Die Führungskraft ist in der Lage, sich und ihre Empfindungen sowie Bedürfnisse zu erkennen, zu berücksichtigen und dafür einzustehen. So erhält und verbessert sie ihre eigene psychische und physische Gesundheit. 

"Ich habe es gelernt, abzugeben. Ich habe es gelernt zu sagen, je mehr ich verteile, auf die Schultern anderer, umso einfacher wird das Tragen für mich."


Sozial-empathische Kompetenz: Die Führungskraft hat eine ausgeprägte sozial-empathische Kompetenz. Diese besteht darin, dass sie im Rahmen der Zusammenarbeit und im Umgang mit ihren Mitarbeiter*innen, Patient*innen oder auch Angehörigen sehr kooperativ und empathisch (inter-)agiert, um beispielsweise ein gutes Arbeitsklima oder auch Identifikationsmöglichkeiten zu schaffen.

"Für mich ist es wichtig, den Mitarbeitern so viel Sicherheit zu geben, dass sie keine Bedenken haben, den Tag zu bestreiten."


Austarierende Kommunikation: Die Führungskraft besitzt ein ausgeprägtes Maß an Kommunikationsstärke. Damit gehen unter anderem Taktgefühl, Durchsetzungskraft, Konfliktfähigkeit und Verhandlungskompetenz einher.

"Ich versuche immer, Probleme zu regeln und zu klären. Das ist meine Eigeninitiative. Es gibt Leute, die sitzen ein Problem aus und wissen, da wird sich jemand anderes kümmern. Ich trete dem Konflikt aber lieber offen gegenüber."